在接掌花旗集團執行長短短幾個月後，
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，科貝特(Michael Corbat)已樹立一套簡明的帶兵哲學：管理首重考核評鑑。
追蹤主管、公司績效
今年2月花旗集團在紐澤西希爾頓飯店舉辦一場企業主管會議時，
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，科貝特首次提出追蹤個別主管與公司整體績效的一套新的評鑑方法。
銀行主管好將他們的工作想成如何為公司與自己在服務客戶、銷售產品與賺錢之間達到完美的平衡。根據這些基本目標，
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，科貝特還要更密切地追蹤公司主管在落實公司財務目標的表現。
科貝特是花旗老將，
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，打從大學畢業就進入花旗前身任職，
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，至今資歷約30年，歷練十分完整，在接任集團執行長之前是歐洲、中東暨非洲地區執行長，負責集團在該地區消金、企金、投資銀行、證券、交易與私人銀行等業務。
按照科貝特提出的這套量化的評鑑制度，花旗50名左右的一級主管將依據資本、客戶、成本、文化與控管等5大項目進行考核評量，而且採加權計分，最高的是100％，最低則是減40％。
科貝特的目的是，透過給各部門高階主管打分數的考核制度，能讓市場分析師與投資人更容易掌握與瞭解花旗的營運表現。
這同時也回應外界對這家美國第3大銀行有關可靠度與公司紀律方面的疑慮，美國主管機關、政界與投資人都認為花旗因為內部螺絲鬆了，才會在上次金融風暴時爆發經營危機，最後靠政府紓困450億美元才得以度過難關。
引進量化評鑑制度是花旗最明顯的新人新政，區隔科貝特與前任執行長潘偉迪(Vikram Pandit)的不同；潘偉迪因犯了一連串失誤，於去年10月遭到董事會逼退。
大多數的大型金融機構採用特定量化方式進行公司績效表現的評量，在潘偉迪時期，花旗係根據股東權益報酬、資產報酬、營收成長與成本開支等項目進行評鑑。
考核制及於所有部門
在達成公司營運目標的表現上，花旗過去的紀錄好壞參半，2010年在每年提升5％的現有營運資產上雖超出設定目標，但未能達成資產年報酬率需達1.25％至1.5％的目標，2012年花旗資產報酬率僅0.85％。
花旗過去有歷任執行長若設下營運目標通常導致投資曝險度過大的不良紀錄。1998年主導併購而創建花旗的魏爾(Sanford Weill)一直到2003年都兼任花旗董事長暨執行長，任內最知名的一項政策就是設下保證每5年讓公司獲利增加1倍的營運目標。
魏爾欽點的接班人普林斯(Charles Prince)，主政時期營運目標則是專攻公司的市占率。
東方匯理銀行分析師梅尤(Mike Mayo)表示：「不當的目標會導致不當的行為，而執行長最重要的工作就是確保訂下正確的目標。」
現在馬里蘭大學羅伯特史密斯商學院授課的前花旗風險長羅西(Cliff Rossi)大致肯定科貝特的評鑑方法，他指出：「概念是不錯，但需注意的一點是不能一概而論，若是用此套方法評鑑公司所有員工，則結果也不能反映實際情況。」
另一個與之前執行長不同的是，科貝特打算將評分卡考核制度推到公司所有部門，而不是一般較適用於量化績效考核的零售和投資銀行、交易與私人銀行服務等部門。
普獲支持 也有雜音
科貝特考評新制在公司內備普遍獲得支持，不過也有部份主管對新制套用在所有部門的實施辦法表達反對，主要理由是制度太過簡化，不是所有部門都適用此套考評新制。
這些反對人士並舉例說，諸如法務、風險管理與科技等其他部門，難以用此套制度進行評鑑。，