一般跨國企業的境外在地化，
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，大都侷限於人事上任用，
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，而喜達屋（Starwood）國際酒店與渡假村集團的執行長陳盛福（Frits van Paasschen），
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，則做到「美國總部決策群成員的思維都能徹底在地化」，
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，創造出一種典範。
在陳盛福的帶領下，
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，喜達屋從「以美國自我為中心」轉型為真正的「全球企業」，
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，能夠跟上各地域顧客喜好的轉變腳步，
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，甚至是其中某些轉變的催生者。
但陳盛福的個人特質，
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，其實與經營旅館酒店有點格格不入。
他的內斂深沉、酷愛思考（尤其是抽象性）、缺乏幽默感、不打小白球、愛跑馬拉松與騎自行車長征等，與常見於一般同業主管身上的開朗、外向、圓融、善於社交、靈活等，截然不同。
成長背景累積能量
但他的成長背景，如幼時從荷蘭移民美國、家中永遠只准使用荷語、家境不錯卻要求他自己打工賺零用錢等，則培養出他對於遷移、變動及文化差異的適應力，能操5種語言，打下他適任於跨國企業的根基。
他大畢後即進入知名的波士頓顧問集團，開始接觸企業診斷。累積實務經驗後，又進入哈佛企管碩士班，然後投效更知名的麥肯錫（McKinsey）顧問集團，練就「迅速找出問題癥結，提出解決方案」的本事。
跨越文化差異的能力，加上理論與實務交疊出的企業診斷能力，養成他「策略性思考及布局」的格局。
接著他任職於迪士尼、耐吉（Nike）及Molson Coors釀酒廠，從有形的消費性產品中，磨練出對於「品牌這種無形且難以捉摸之價值」的掌握能力。
進入喜達屋後，他洞悉「未來致勝關鍵在向海外擴張，主要決戰點則在於新興市場」，大膽擘劃「應從總部決策者的思維做起，徹底境外在地化」的策略。
2年前，他把美國總部的決策群成員連根拔起，全部搬到中國大陸長住1個月，以「落地生根」方式，迫使這群制定集團決策的人，認真「傾聽、感受、領會」在地的「文化、風俗、習性、民情」。
他沒有透露此舉的成本，但強調住的是自家旅館酒店，所以省下不少錢。
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至於此舉的效益，他表示，就中國大陸市場而言，小至讓總部決策者設想到必須方便顧客以行動設施訂房、房間擺放拖鞋、早餐提供稀飯等，大至「親眼見證新興國家的成長爆發力」，絕對值回代價。
在中國大陸市場，喜達屋經「落地生根」後：訂房中有55％是回頭客，較之前倍增；已新開45家旅館酒店，比萬豪國際（Marriott）、希爾頓（Hilton）及凱悅（Hyatt）加起來的新開家數還多；已新簽下53個授權及代管旅館酒店的合約，較之前等於成長40％。
喜達屋看好中東及非洲的市場前景，決定複製中國大陸的成功經驗，在今年3月，再度將美國總部約200名成員搬到杜拜，「居住及工作整個月」。
目前中東加非洲，喜達屋共有82家旅館酒店，計劃中將再開張50家。集團在杜拜的現有旅館酒店數量，已高居集團在全球各城市之次，僅遜於紐約。
喜達屋的規模，目前在全球營運1，146家旅館酒店，聘用17.1萬人，堪稱同業龍頭。
就體質論，在「美國本土瘦身減債、強攻海外新興市場」下，營利率從2009年以來已上升2.7個百分點至14.7％；授權及代管費用收入在獲利中占比，從2000年時的20％升至約66％；今年首季獲利年增66％，優於預期，全年獲利上修至每股2.75－2.88美元，優於去年的2.66美元。
就股價論，經增發股利及實施庫藏股後，從2009年3月觸底算起，已反彈7倍。，