擁有百年歷史的全球最大貨櫃航運商丹麥馬士基集團（A.P. Moller-Maersk），
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，在執行長安德森（Nils Smedegaard Andersen）的領導下，
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，由傳統邁向現代化，
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，營業範圍也由航運跨足至石油和零售領域。馬士基的市值現居丹麥企業之冠，
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，高達2，
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，200億丹麥克朗（約400億美元）。
今年9月馬士基在哥本哈根舉辦最新貨櫃船Majestic Maersk的開放日活動，單周吸引近25萬人參觀。3E級的Majestic Maersk為全球最大的貨輪，船身全長400公尺，可載運6，900萬雙耐吉運動鞋，從亞洲到歐洲來回的運費每雙只要35美分。
擬引進3E級貨櫃船
馬士基計劃引進20艘3E級貨櫃船，此為安德森雄心遠略的計畫之一。
現年55歲的安德森在哥本哈根總部表示，為公司進行開放改革有2大原因，其一是告知股東馬士基的現況，「另一個原因對我來說更加重要，在馬士基的團隊加快腳步的同時，我們欲向外界傳達這些是我們真正想做的事，同時也向公司內部傳達相同的訊息，這是我們經營公司的方法。」
提升公司營運效率
2007年安德森接掌馬士基最大的挑戰之一，即是扭轉公司的航運業務，那時的航運業逐漸步入史上最嚴峻的景氣寒冬。
馬士基那時雖然是全球貨櫃運輸龍頭，市佔率達15％，但當時也是最沒有獲利的時期。他解釋道，「貨輪使用年限長達30年，一旦投資便把資金長期鎖在該領域，然後業者就開始追求最高營運效率。」
經營4大支柱業務
所以馬士基透過其營運網絡，並以慢速航行降低能源消耗，致力改善貨櫃船使用情況。除此之外，該公司還採取像是重漆貨輪，以及讓推進器發揮最大效能等較次要的策略，進一步提升效率。
安德森另一大挑戰發生於2011年底，他在瑞士滑雪意外住院時，發現心臟瓣膜出現滲漏，這代表他最少得休息4個月以上才能重返工作崗位。
安德森回想起這件事時表示，「我很榮幸擁有非常體恤的管理委員會，他們讓我暫時放下公司日常營運業務安心養病，直到完全康復為止。」結果安德森較預期更早康復，回到公司以原有的步調繼續工作。
安德森重回公司後提高非航運業務的重要性，他認為馬士基應該有4大支柱，在核心的航運事業外，需增加石油、鑽油塔和港口業務。
然而引進3E級貨櫃輪的時機並不佳，自全球爆發金融危機後，全球貿易仍然十分低迷，還有人稱馬士基正在做蠢事，但安德森完全不受影響。
從嘉士伯轉換跑道
安德森不畏外界的冷言冷語，他稱引進3E級貨櫃輪「最主要是為了節省成本」。3E級貨櫃輪來回亞洲和歐洲，每只貨櫃的燃料成本只要300至400美元，在高度競爭的航運產業這是一大節約。
安德森在23歲時進入啤酒集團嘉士伯（Carlsberg），由行銷經理一路晉升到執行長，在快速變遷的消費者市場任職將近25年，馬士基B2B的業務更具長遠性，為吸引安德森加入的原因。
嘉士伯與馬士基行業屬性不同，安德森仍發現2家公司的相似之處。2家公司都是家族基金會持有的企業，以防止公司遭到收購，但安德森表示，這也會為工作帶來些許挑戰。
他表示，「你必須激勵你的管理團隊，告訴他們公司雖然有基金會的保護傘，但仍需戰勝市場條件，這算是一項結構挑戰。」
維持與客戶連繫
維持與客戶的連繫也是安德森由嘉士伯帶來的策略，他表示，「與人交談和接觸讓我獲益良多，可從中獲得想法，進而實行並滿足客戶。」，